IT部門對IFRS的因應心態─

ERP之後還是ERP？
在1999年年中筆者剛好轉換工作，前後兩個公司的資訊單位不約而同都在忙一件事：Y2K！原先的公司是知名、有許多分點的跨國公司，但系統全部是資訊單位自己寫，他們大約在1999年初就由總部資訊單位發起，要求各地區的所有程式開發人員把每一個程式中有關於日期處理的函數、資料庫對應欄位檢查一遍，1999年7月時基本已全部查看、修改過，Y2K也如期渡過。

後一家公司也是國內知名、有許多分點的公司，但可能是公司太大、又抓錯人處理，Y2K處理方式竟是由企劃室主管主導，這位主管寫了厚厚一本書SOP，再分發給所有單位執行！搞得好像MIS無法因應似的。當然，這家公司在資訊單位查核過有關日期處理的程式後，也安然渡過Y2K，至於那本厚厚的Y2K因應手冊？天知道誰看過！

Y2K的故事告訴我們兩件事：
●要找到對的人處理對的事，才有機會用對方法。
●不要外行領導內行。

Y2K是技術活，所以由資訊單位主導沒錯。但如今面對IFRS（International Financial Reporting Standards），誰該主導並思考對公司、財務、資訊部門的沖擊？另一個資訊單位要思考的是：該趁這個時間點，順勢換一套好一點的ERP（就如同當年Y2K時，有一些資訊部門順勢配合廠商的鼓動換系統），還是守著現有的不放？以上這兩點正是本文所要討論的重點。

IFRS究竟誰由該主導？

因應國際化，如何在市場上被投資者青睞，以快速募集資金成為企業的重要課題。IFRS是一個國際性、廣為被使用的會計準則，依此準則所制定的相關財報，在國際上可信度、被接受度較高，國內企業赴海外募集資金時也不需重新編訂財報，自然也就更容易受到投資者的重視。

也因為如此，政府要求上市上櫃公司於2013年正式採用IFRS。依此來看，2012年將會是較辛苦的一年（注意：依IFRS 1要求，導入前一個年度，需提供IFRS編製的比較報表；前兩個年度，需要說明IFRS計畫與影響），同時要提供符合ROC GAAP與IFRS的相關財務報表。從2011年開始評估、修改、試運行、導入，直到2012年正式上線會是一個比較好的時機點。

就筆者所看到的分析資料，認為IFRS「是一個財務上原則性規範」、「不是強制性規範」，企業在導入要依此重新審視企業的「會計政策、制度、流程」。這幾句話說明了幾件事情：
●財務體係應配合會計師建議主導審視、評估IFRS對公司的沖擊，並提出相關的因應方案（這是專業活，技術活只是配合修改，很少有資訊體係的人對財務有足夠的專業去主導）。
●因為是「原則性規範」，因此不會對於ERP資料輸入作業面產生太大影響（但對於與財務相關的拋轉部份，可能就有大幅調整），但對於相關交易如何正確的表達、屬性規範以符合IFRS精神，財務單位應更審慎評估，並提出相關修正點要求資訊單位修正。
●上市上櫃公司相關法規將會更注重公司財報是否忠實表達，因此與財報的編製的相關ERP功能應更謹慎再確認。


到底對上市上櫃公司有多大衝擊？

就筆者所了解，IFRS對財務部門以及公司，至少（但不限於）有以下影響：

功能性貨幣問題
依IFRS精神，功能性貨幣被定位為企業運作時主要使用貨幣，判斷方法為依交易所使用的貨幣公司。如果公司銷售主要以外幣為主，且原物料也以外幣處理時，則可能要依該外幣為功能性貨幣，而不一定能以台幣為功能性貨幣。此與現行ROC GAAP規定國內企業以台幣為記帳及本位幣不同，會讓整個公司的會計政策、作業辦法發生相當大的改變。

固定資產問題
依IFRS精神，針對資產的處理過程需考慮日後拆卸、遷移、以及回復（如廠房）原狀之預估成本，同時固定資產中可以明確認定者，應盡可能獨立細分，每一個會計年度應評估一次使用年限、剩餘價值、以及折舊方法。此部份在ROC GAAP中並無明確規範，同時也會打破現行法令所規定的分攤使用年限。

收入認列問題
依IFRS精神，應收的認列應由明確的項目所組成，例如你的銷售中包含實體產品銷售，同時並贈與折扣點數供客戶日後再消費，則在應收的處理上，應分別拆為兩筆，一為實體產品銷售，二為依經驗判別對方可能使用折扣點數再消費的潛在價值。此部份在ROC GAAP中並未規範，企業最好就公司中相關合約與業務單位重新檢視。

研發費用問題
依IFRS精神，研發初期相關花費應列為費用，當有明確產出、或確認可以完成時，可以轉為無形資產。此部份意謂著各階段所發生的費用應明確記錄，並有相關佐證資料。同時公司對於研發各階段的花費控制與認定為費用或無形資產應有明確的規範。

營運部門資訊揭露問題
依IFRS 8精神，公司必須揭露有助於外部使用者評估企業所從事經營活動，以及所處經濟環境之性質及財務影響之資訊，也就是說，需以管理觀點辨認及揭露重要部門資訊，而不再以資產負債表或損益表為標準（這兩者之間會有差異）。

至於所需揭露部份，則為可能影響財務報表使用者賴以評估企業所處經濟環境之經營活動性質及影響之資訊。此部份在ROC GAAP中，財務會計準則公報第41已有類似規定，並預計於2011/1/1開始實施，企業應儘早依此精神找出符合定義部門、重新檢視有關的作業流程以及内部部門之間交易，並了解這些部門資訊揭露後對企業的影響。

財部報表問題
依IFRS精神，財務報表所指為：財務狀況表（Statement of Financial Position）、綜合淨利表（Statement of Comprehensive）、業主權益變動表（Statement of Changes in Equity）、現金流量表（State of Cash Flow）及合併報表，另外當企業追溯適用會計政策、重編以前年度財務報表、或對其財務報表進行重分類時，應至少表達當期期末、上期期末及最早比較期間期初之財務狀況表及相關附註。此與我國現行一般所指的資產負債表、損益表、業主權益變動表、現金流量表等都有所不同。


由ROC GAAP到IFRS的過程，資訊單位應扮演的角色是什麼？

配合會計師以及公司內部的財務人員，ROC GAAP到IFRS過程一般會成立跨部門專案小組負責整個過程推導，此部份在網路上已有許多的範本與資料可供參考，筆者不再多述。至於因應專案的進行，資訊單位需能配合哪些事項？筆者建議如下：

分析與規劃階段
重點在於成立專案、初步分析ROC GAAP與IFRS差異、對各部門影響、評估轉換資源，以及所需的預算、相關轉換時程初步評估：
●對資訊單位而言，此階段需能提供ERP歷史資料、配合財務要求，進行特定的模擬運算。
●重點：準備好你的歷史資料、配合財務要求開發特定程式進行模擬計算。

設計與執行階段
重點在於確認完整的IFRS轉換計劃、相關IFRS會計政策、更具體評估IFRS轉換對公司內與外的影響、相關因應政策、開始修正相關作業流程、製作符合IFRS規範的範本報表，進行更具體模擬與測試，以明確指出各單位需修正的流程與規章：
●對資訊單位而言，在不影響現行系統運作下配合IFRS政策進行結果模擬。大體上有三部份事情要做，第一是建立Testing主機，並配合IFRS的政策找出有差異的程式進行修改；第二是開一個測試公司別，並將現有相關的資料倒到測試公司別資料庫中；第三則是將測試結果反映給財務，再依財務需求回到第一步進行反覆測試與修正。
●由於功能性貨幣的問題，假如到2013年IFRS政策不變，則對於那些三角貿易的公司，非常有可能要進行幣別的切換，此部份資訊部門必需有解決方案。
●針對固定資產問題，可能需對固定資產編碼重新分類（細分），並對分攤年限以及殘值重新進行調整。
●重點：如果資訊部門無法建立Testing ERP、建立測試公司別、無法修改Source code，那麼你最好儘快找軟體公司配合。

轉換階段
重點在於依IFRS 1，編制年度期初資產負債表、編制2012年之IFRS財務報表、流程與規章再修正、完成與IFRS的相關SOP與手冊等制度制定、發行：
●對資訊單位而言，2012年ROC GAAP與IFRS要並行，因此現行依ROC GAAP的系統要運行，同時依IFRS 1的並行系統（修正過的ERP）也要運行。
●重點：在交易資料只有一份的情形下，架設兩個AP Server，運行不同程式產生不同結果，等2013年再進行完整的整合。

調整與改善階段
依IFRS精神，重新整理與調整公司相關績效評估標準、持續進行流程分析與改善、持續注意與IFRS有關的變化，主要重點為管理面的優化：
●對資訊單位而言，此時進入收尾階段，主要工作為配合公司進行與IFRS有關延伸出來的系統修改，以及持續提供相關的分析與追蹤資料。
●重點：調整後的ERP系統如何與公司的管理理念結合，而不是各唱各的調！這將有賴於IFRS的精神是否有深值於各單位主管並落實。


自行依IFRS調整ERP或是買一套新的？

雖然IFRS是財務的重頭戲，但並不代表資訊部門就可以輕鬆過關！相反的由於牽動整個企業的作業流程，因此而引發的ERP的變動量是巨大且深沉！資訊主管要深刻體驗以下幾個因素，再來決定自行調整ERP或買一套新的ERP：
●修改能力評估：是否有能力建立測試資料庫與測試Application Server、是否擁有Source code、是否有熟悉該語言的技術人員。
●有多少資源：有多少工作量、何時要完成、在此之前有多少時間可以改、又有多少人可以參與修改；在參與將ERP修改為符合IFRS的同時，有多少資源可以維持現行系統運作。
●預算：如果要換系統、或找外援，公司是否認同、又能承受多少預算的壓力。
●如果，要重新導入一套符合IFRS的ERP，如何保證成功？要多久時間才能上線？要多久時間才能達到現行ERP所能提供的服務水平（此點很重要）。

筆者建議是：儘早要求財務與會計師制定IFRS政策，儘快評估影響有多大，再回過頭來看這幾個問題，就自然會有答案，且有足夠時間處理。


ERP之後是更美好的明天

有一些資訊與財務都較強大的公司，很早就導入ERP、有Source code，也依自身體質進行多年的客製。他們在這方面完全不受IFRS的影響，完全有能力掌握。資訊主管真正思考的問題，反而是ERP的下一步該如何走，例如：
●用了多年的ERP之後，發現公司已有足夠的銷售資料進行Data mining以及多維度分析，導入Business Intelligence的時間點可能已到。
●ERP面對大陸關務問題時，其實都沒有很好的解決方案，如果能協助在大陸的關務制度、ERP、關務軟體之間進行整合，可以解決公司很多關務的問題。
●ERP的資料已經多到讓管理階層沒有時間應付，這可能意謂以Mail為主的預警也已失效，可能要考慮其他更先進的預警機制。

這種公司的資訊部門，正以ERP為基石引入更多對企業可以產生戰略價值的技術，讓自身以及公司都能獲得實質成長；回頭看那些因為IFRS而忙著升級或換ERP的公司，從戰略角度來看，仍停在原地！


結語

筆者常看到一種FUDGE的軟體銷售手法，稍為意志不堅定的人就會動搖：
●Fear（憂慮）：你現有的ERP經過你們自己客製以及當時軟體廠商的輔導當然好用，但是假如你的技術人員離職？現有的ERP版本不再被支持，那時你可能會很慘！
●Uncertainty（不確定）：我無法確定你們的ERP版本兩年後是否會被再支持，但假如你升級的話，至少可以再保用6年。
●Doubt（疑惑）：讓我這麼說吧，你們這個版本的ERP看來還有一些人在用，但你能確認3年後還有人用？原廠還願意支持？
●Greed（貪婪）：你需要一套更好的ERP，這樣你們單位以及公司都會更有績效。
●Envy（嫉妒）：你們的對手都使用某廠牌的ERP了，耗費幾千萬買了一套系統，你們為何不也買一套好的ERP？

而筆者在這篇文章中試著闡述的則是：當一個資訊單位在面臨如IFRS重大議題時，該如何看清問題的本質、站對位置、以及如何找到較合理的處理流程。同時，面對ERP供應商的利誘與誤導時，也應該站在高一點的角度，好好地認清，IFRS並不會比Y2K難，只要配合財務並做好研究，不被誤導即可！（歡迎來信討論：Bountyhunter.z@hotmail.com）