新光人壽通過CMMI level3
文／何佩珊 圖／張晉瑞

從規劃、宣導、無數次演練，再到最後得到認證，這三年半的時間新光人壽投入的人力和資源難以計算，其中電子商務部的員工除了要完成個人原有的工作，同時更要投入CMMI的專案中。但也因為這樣全心投入必達目標的態度，新光人壽的電子商務部拿到了國內第一家CMMI level3的認證。

傅昭凱說：「這次評鑑我保守估計前後大約有四百多個人/月參與，以電子商務部來說，六十個人中，就有四十多人和評鑑有關係。」

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新光人壽電子商務部在近期通過CMMI level3( Capability Maturing Model Integration )的評鑑，也是國內第一家通過CMMI level３的壽險業。為了通過評鑑，新光人壽電子商務部協理傅昭凱表示，這次從規劃到最後通過，總共花了三年半的時間。

以通過CMMI為推動力
他表示，其實通過CMMI level3的評鑑可以說只是新光人壽資訊中心的一種手段，因為他們最終的目的是希望透過通過評鑑這個目標，讓大家投入、並落實這套制度。
「因為我們屬於使用者端，如果只是單純想導入一套制度，在沒有外部壓力的狀況下，內部的驅動力恐怕不夠，且內部顧客也不見得認同，會很難做到完全的投入和落實。」傅昭凱說。
而且因為要通過CMMI非常複雜，必須通過18個流程領域和350多項條文，且和ISO等認證不同，對於每項條文，電子商務部都必須提出證據，且人員都要經過訪談，確定他們確實瞭解流程，也能實際運作。

電子商務部全員參與
所以這次新光人壽至少投資了五百萬元，請也是CMMI發照單位的寶發顧問進來協助。還有這次在人力的投資上也相當驚人，「電子商務部幾乎是全員參加，且六十個人之中，有四十多人要被挑出來接受評鑑。」傅昭凱說。
此外，考量到在人工作業下很難提出證據，且傅昭凱認為不能永遠只是依賴某些個別員工，因為如果遇到同仁的能力不足或是離職，都可能對經驗傳承和企業風險造成一定的傷害。所以他們也藉由這次流程的導入，除了成立流程改善小組，來進行內部推廣外，也為資訊部門購買工具軟體，讓部門的進度再加速。
為了拿到CMMI認證，新光人壽還採購工具軟體，如IBM Rational ClearCase做版本管理、IBM Rational Build forge作為部署工具、Microsoft Sharepoint 則是用來做從建構管理到文件管理這一塊，而Microsoft Project Server則是做專案管理的部份，此外還買了Sybase的Power Designer做軟體工程及HP Mercury做軟體測試。

導入Mercury自動測試軟體
每個工具的導入對新光人壽來說，都是一項流程的變革與創新，接下來就以HP Mercury的導入來說明。
新光人壽電子商務服務部經理周裕峰表示，驗收沒有標準常常是企業的痛。在對委外廠商這方面，他們常會收到未經測試過的產品、或是為了驗收而寫的系統文件，而更誇張的是，有時廠商會再委給下包商，結果一委外出去，連編碼都完全不同，讓資訊部門完全不知從何維護起。
而他們自己的專案團隊產出的產品也會出現安裝以後卻發覺系統無法執行，或是每個人都只測個人部份卻不清楚其他人的狀況等問題。他表示，常常有程式開發人員問他，到底要怎麼測？要測些什麼？又要測多少才夠？
對新光人壽來說，最初雖是以得到CMMI認證而導入Mercury自動測試軟體解決方案，不過周裕峰表示，因為他們是「玩真的」，確實導入後發現，過去在測試成熟度分析上偏低的表現，在使用測試軟體後，各方面都有顯著改善。

引進測試工具前先訂好流程
周裕峰認為，試行專案的規劃及輔導活動是導入測試工具的重要關鍵。他建議，在引進測試工具時，推導程序上一定要先訂好自己的流程，以新光人壽來說，他們是先根據CMMI的規定以及參考HP模式後，訂了自己的流程，才找顧問進來幫忙。
他說：「如果沒有流程，就沒有手工作業，當人工做不出來時，工具也不會知道要幫你做什麼事，根本幫不上忙，也就無法產生後面的自動化作業。」

內部實戰演練
內部教育訓練也是導入過程中很重要的一環，特別是周裕峰認為，如果沒有實做，只是上上課是不可能達到效果的。
傅昭凱表示，當時為了評鑑，他們在內部演練過很多次，還特地舉辦四天三夜的系統分析設計訓練營，他們設計一個小的個案，從最一開始的需求訪談、然後做系統分析、到文件做出來…還有同事扮演客人等等，都實際做一次。他記得那時每個人平均一天都睡不到兩小時。

測試需求≠系統需求
此外還有一點周裕峰覺得很重要，也是他最初搞錯的一個觀念，就是測試需求不等於系統需求，測試需求必須從系統需求看了之後，去釐清你的測試需求是什麼。
他表示，這是不同的兩件事，系統需求經過分析後才會是測試需求。測試應自系統分析開始就介入審查，除了有助於分析完整性，更可以讓使用者清楚會被測試的項目，有助於驗收。
目前新光人壽在需求管理、資源管理、缺陷管理、單元測試、整合測試等等各方面都已從原本不到1分，進步到1.7分左右，只有壓力測試完全沒有改善。

先學會測試 再加強壓力測試
周裕峰表示，這是他們一開始的決定。因為他認為壓力測試可以檢驗出一些架構性問題，確實很重要，但這對現階段的新光人壽來說不是最重要的。當務之急是解決大家不會測試的問題，所以第一個導入的是功能測試，唯有學會測試，才能進一步看壓力測試。 周裕峰說：「我的策略是這樣，如果功能測試都不對，去做壓力測試，都只是會單點測試，就是會對單點加壓，可是全盤性加壓就很難做到，而實務上是全盤性加壓比較合理。」
以這次專案來說，周裕峰認為，統一的測試管理平台有助於平台的一致性與溝通，且測試的透明化對使用者和開發團隊的溝通都有很大的幫助。

同時提昇企業及個人能力
傅昭凱表示，在剛開始要推動時，不時會有反彈聲浪傳出，「為什麼要通過CMMI？」可能新光人壽內部大部分人的疑問。他能理解，畢竟原本從需求了解到設計開發都可以由一個人從頭做到尾，若無意外，速度會非常快。但是流程導入後，一切都要依標準流程分工，造成每個人的工作量增加和工作時程拉長。
不過他發現後來內部同仁慢慢開始發現導入的好處，也明白這不只是為公司而做，對個人能力提升也很有幫助，所以慢慢的，同仁也從排斥變成自發性。
「通過評鑑對我們來說其實是另一個更大的挑戰的開始，等明年核心系統上線後，電子商務部的目標就是要把整套制度推廣、落實到整個資訊中心。」傅昭凱說。