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資訊人語 - IT實戰
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Bechtel將雲端運算運用到了極致
Google、YouTube、Salesforce與Amazon附帶著效能評比報告,為Bechtel鋪了一條通往「軟體即服務」先進雲端運算基礎架構與應用軟體系統的坦途。
文/Stephanie Overby 譯/黃敦紀


這 或許可以稱為CIO的幻想吧,假如我能夠重新從零開始,我會建構出怎樣 的IT系統來支援我今天的業務呢?

對現今大部分的IT主管而言,身上不僅肩負著為永續基礎架構做考量與選 擇的使命,另外還有一堆傳承系統的包袱,這樣重新從零開始架構的想法,其 實無異是天方夜譚。可是對Geir Ramleth而言,這個問題為企業供應IT服務,提 供了一個新模式的基礎。

Ramleth不是哪個熱門新公司的IT主管,他是Bechtel的資深副總暨CIO。Bechtel 是一家工程與營建公司,創立於110年前,最開始是負責建造美國西部鐵路系 統,後來更因建造胡佛水壩而聲名大噪。「我們問了一個問題:假設Bechtel 是 今天才設立,那我們做IT的方式會和今天一樣嗎?」Ramleth說:「答案當然是 否定的。」


Bechtel的CIO Geir Ramleth相信,用「軟體即服務」模式提供應用軟體,能讓公司提供給客戶新的,以資訊為基礎的服務。


Ramleth第一次問這個問題大約是在3年前,那時公司剛完成了一項精簡IT系 統的重要計畫,他們將成本節省了近30%之多。但隨著Bechtel 負責的營建工程業務越來越往遠方的世界各地發展:從聖地 牙哥到上海,而其系統也為數以千計的臨時雇員、客戶,甚 至是競爭對手使用著。Ramleth認知到,為支援該公司複雜、 散佈的業務模式,他需要在提供IT服務的做法上,進行一項較 為劇烈的變革。

Ramleth從那個假想的技術「tabula rasa」開始著 手,從一些真實的IT先進那兒尋求點子,這些IT先 進不像大部分的企業IT單位,他們並沒有太多的包 袱,在建構其技術平台上,他們確實有著從白紙開 始的優勢。他運用了來自於如YouTube等公司的高頻 寬網路做法、Google的標準化伺服器方法、Amazon的 極端虛擬化技術,以及Salesforce.com的多客戶應用支 援(multitenant application support)策略,以及其他種種各式各樣的新技術。

其結果為Project Services Network(PSN,專案服 務網),這是一個Bechtel技術環境應用的基礎架構, Ramleth說,它將能讓世界各地任何有需要的用戶, 以安全、普及、簡便、迅速的佈建方式,讓他們能 夠取得企業與客戶的資訊。Ramleth稱他的方法為 「運算環境的消費者化」-這是一個能隨需提供內 部應用軟體的內部雲端運算基礎架構。有人稱之為 IT紀元來臨的前兆。

「如果您負責企業IT,稍微注意一下這些有數 十萬台伺服器新公司的管理方式,可是一件滿流行 的事。」Rubin Worldwide董事長暨執行長,並兼任 Gartner資深顧問的Howard Rubin表示:「正當企業IT 為虛擬化或大規模標準化等議題感到頭疼時,這些 較年輕的公司則視之為理所當然。CIO們都得儆醒、 看看他們現在所正在做的。」


老公司需要新把戲
「那不是我們的業務,那不是我們該做的。」 這是Bechtel企業主管對Ramleth的反應,當他對 他們分享他的偉大構想時:不去和同為工程或營建 產業同儕-或甚至只是規模相當的全球企業-做IT 的效能評比,卻和在網際網路成功的公司比較。他 們無法馬上想像:投入時間與金錢來仿傚一個線上 公司,最終能有什麼好處。

讓這些人放下心防需要時間。「我必須讓他們 了解,我們並不是要做Google或是Amazon。我們只 是要了解他們的做法、向他們學習。」Ramleth解釋 道。

到了2006年時,Bechtel的營運版圖到達了高 峰;而且每100個在美國與歐洲退休的員工,公司 只找得到60個接替。「我們得在世界各地追逐人 才。」Ramleth表示:「所以我們在上海、台北、曼 谷、新德里、孟買,與華沙均有營運中心。」同時 Ramleth也發現,上Bechtel網路的,有1/3並非Bechtel 員工,這意味著巨大的智慧產權風險。

這樣的情況使IT環境走向失控。Bechtel的網路不 僅僅對非員工門戶大開;IT的佈建也是久得誇張: 得花30天才能為一個新的接案將支援環境設置好。 「我們不希望我們的案子等我們。」Ramleth如此解 釋。他知道Bechtel需要一個更快、更簡單,以及更 安全的方法來佈建與支援IT應用軟體。從最基本的 開始,他需要能夠透過網際網路傳送的應用軟體, 而非透過Bechtel的企業內部網路(Ramleth的團隊之 前曾以這樣的做法試著為兩個數十億美元級的油氣 案建構單次性的IT系統)。但經過幾個月的努力, 試著重寫一堆既有的應用軟體來嘗試解決問題後, Ramleth了解到,有更基本的東西必須要改變。

重寫Bechtel共200多個應用軟體-其中40%是內 部設計的-是一項瘋狂的行為。「成本會太高,而 且也無法解決所有的問題。」Ramleth表示:「我們 得擺脫掉老舊的思維,不能固守著以往的成見。」 他認為:「我們得從基礎的架構開始著手。」

為了整理出新IT骨幹可能的樣式,Ramleth與其 團隊決定跟著「鈔票」走。Ramleth訪談創投資金管 理人,了解到他們將其投資的80~90%押寶在與消費 者相關的技術上,其他的部位則放在企業IT。「如 果那是投資的歸向,那他們的做法應該是值得我們 了解與學習。」Ramleth表示。

其實Ramleth在消費者技術領域尋找解答的行 為並非少見。Forrester研究機構的主要分析師James Staten如此表示。今日的IT需求需要新思維。「CIO 們仍然持續被要求著要降低整體的IT開銷。」他如 此觀察道:「他們也同時被要求,要花更多的時間 建構新的應用軟體、推動靈活度,以及做一些對業 務進行轉型的事。」要做到這些,就得放棄一些東 西。「不可能一直用以前的方式來管理IT,而又同 時能強化靈活度。」Staten表示:「你得先能夠在心 理上脫離舊的處理程序。」

於是,CIO們不再滿足於類似像EDS或IBM等公 司所提供「精打細算換一團亂」的方案。他們轉向 尋求來自於Google和其他網際網路時代巨擘的啟發。 消費者技術對經由雲端運算所成就的簡單化、標準 化,與隨需應用軟體的專注,對於Bechtel 與其他 企業IT部門能夠如何自我變革而言,蘊含著一些提 示。(關於其他IT與企業領袖的想法,請參閱本文附錄《尋找通往雲端道路》一文。)

然而,對大多數企業IT單位而言,至今仍是空 談多過於行動,Rubin如此觀察到。至於企業IT是否 能跟上其消費者技術端的對手,則大致上取決於其 領導願景。「傳統上,CIO是把關者。但IT早已從 主架構轉移到用戶端/伺服器架構,再轉移到到處都 是。」Rubin表示:「你得開始將關口閘門打開。」 「過去我們在防火牆內為內部安全無虞的環境 撰寫應用軟體。」Ramleth提醒道:「現在我們要 為網際網路而非企業內部網路上的應用軟體創造環 境。」

Ramleth相信,每個人心中都有渴望,想要突破 現狀。他對於創造下一個世代的IT供應模型毫無猶 豫。「我對這個想法充滿著熱情,因為我真誠地相 信,公司在未來能藉由『改變我們提供IT服務的模 式』,而以非常不同的方式營運。」Ramleth這麼表 示。在重建社區裡流行著一句老話說:老食譜,老 味道。而Ramleth將它當作真理重述著。「這世上各 方面的變化太多了,不太可能去相信會有所謂一成 不變的事情。」


較好的效能評比
Ramleth和他的團隊從2006年春天開始,投入將 近一年的時間,研究18家公司企業,包括幾家在後 網際網路時代建構了其IT基礎架構與應用軟體的非 消費者公司。Ramleth表示:「我們在我們自己內部 數據,與這些我們所研究對象的數據之間,發現了 一些巨大的差異。」

YouTube為廣大群眾提供影片服務,他們的網路 成本為每百萬位元10~15美元;Bechtel的成本至少為 其50倍。一位Google的系統管理員負責大約20,000 台伺服器;Bechtel的系統管理員則只能管100台,而 這在企業環境還算滿普遍的。Amazon以每GB每月15 美分的價格,販賣儲存空間給其個人與企業客戶; Bechtel則得花上幾乎是他們的40倍。Salesforce.com 為其100萬個用戶一年做4次軟體升級,僅需要一點 點停機時間,且無須做訓練。Bechtel卻根本無法讓 其所有的用戶使用同一版本的軟體。(請參閱後面附錄 《Bechtel新版效能評比》一文。)

「他們都做得到,為何我們不能?」Ramleth疑 惑著。

問題的答案為P S N提供了一套發展藍圖。 YouTube之所以能把網路成本壓低的原因,在於他們 將伺服器放置在近高頻寬的地區。Google不需要數以 百計的員工來管理其伺服器,因為他們從基礎標準 化。Amazon能夠控制好儲存成本的原因,則是他們 可確保伺服器有高度利用率。至於Salesforce.com能夠 提供簡易升級的關鍵,在於他們為100萬個用戶在單 一個所在提供單一套軟體。

Ramleth認為,Bechtel也能做點類似的。他和他 的團隊提出了一套計畫,藉由建構新的資料中心和 網路來支援Bechtel 內的多用戶應用軟體,以傚法那 些技術大廠的最佳做法。根據Ramleth的計算,該計 畫大部分的開銷,能夠以平常IT用來做更新和維護 工作的預算重新編列支出。(Bechtel不願透露PSN轉 型計畫得花費多少經費。)

而Ramleth-這一位愛好滑雪、賽車,且一度保 有正式競速快艇世界紀錄的挪威人-可不想浪費一 點時間。「我愛好速度。」他難得含蓄地表示。

在2002~2006年間,Bechtel的基礎架構團隊已 將14個資料中心整合成7個(並且將其中6個完全現 代化)。Ramleth接著就幾乎是立即地啟動了PSN計 畫。2007年,Bechtel在3個全然不同的地點,分別建 構了全新標準化的資料中心-一個在美國,一個在 歐洲,另一個在亞洲-並且開始將剛剛升級的那7個 漸漸除役。他們將原先佔地30,000平方呎的資料中 心縮減到幾千平方呎,並且在那3個新資料中心之間 架構出一套全新的網路。「過去是我們把網路帶去 遷就資料。」Ramleth表示:「但用了PSN,我們要 將資料帶到網路那兒。我們往流量聚集點邁進。」

該IT團隊同時也整合了多餘的伺服器,用虛擬 化達到70%的利用率。(但虛擬化應用軟體卻來得 困難些。「虛擬化做得越多,越得小心了解應用軟 體是怎麼設計與開發的,以及我們是如何使用它們 的。」Ramleth如此說明。稍後有更多關於這方面的 介紹。)Ramleth承認,這項轉型對基礎架構團隊是 一項挑戰。他為其團隊與 同僚指出兩套基礎架構之 間的差別。第一套建構的 目的,很單純,是為了降 低營運成本。PSN轉型, Ramleth表示,「這是為了 改變我們為一個全球業務 營運模式服務的能力而設計的。」至今Bechtel已將其 約50%~60%的用戶遷徙到新的環境裡了。「我們的整 體成本沒變,但多了超多的容量。」Ramleth表示, 精確地說是10倍之多。


服務供應商心態
不過後來Ramleth發現,基礎架構的工作,反而 是比較容易的部分。 新的骨幹一旦架設好,Ramleth打算要在新的 環境上,將Bechtel使用量最大的幾套應用軟體認證 一下。通過認證的將會以「軟體即服務」的方式 提供。其他的則會讓它們漸漸在專案運用結束後 消失。 不過這有一個問題:外部多用戶應用軟體模式 的前題是:「為所有的用戶集中管理應用軟體與資料」,這對Bechtel或其他大型企業而言,並不見得 恰當。

「我們系統裡存有的資料並不一定是我們的。 我們所合作的業務合作夥伴,可能有機密技術資料 不希望流失到我們公司外頭。」Ramleth說:「而如 果牽扯上軟體即服務的供應商,你可能就不能再掌 握資料到底流竄到了哪裡了。」

要Bechtel這樣的大公司來改變其流程,以遷就某 套外部軟體即服務的技術也一樣不容易。「那改變 太大了。」Ramleth說:「因為我們營運的方式相當 地分散,在一開始時,我們會很難去將一套第三方 軟體即服務的技術,與我 們的工作流程及相關的應 用軟體整合。」此外,他 表示,有一些產業或企業 專用的特殊應用軟體,例 如Bechtel的內部採購應用軟 體集,現在在市面上還沒 有可靠的軟體即服務供應商可提供。

這樣一來,出路便在於B e c h t e l的I T,得為 Bechtel's 的各個營建案團隊扮演起他們自己軟體即服 務供應商的這個角色。這樣的角色或許正是Ramleth 自己原先的意向所在。1995年時他創立了一家稱為 Genuity 的ISP,由Bechtel投資,為中到大型企業組 織提供高速網際網路解決方案(Genuity在1997年由 GTE收購)。「在我們有能夠提供適合我們產業應 用軟體與服務模式的供應商」」之前,我們可以先 從其他」人那兒學習看看,我們能夠如何來做。」

在今年年底以前,Ramleth希望能夠有50套 Bechtel在營運上使用量最大的應用軟體,轉換到新的 環境上,並且都能夠通過認證,接著透過包括微軟 SharePoint等的以網際網路為基礎的入口網站技術, 將它們供應給用戶。

類Google應用軟體 Ramleth的IT團隊研究軟體的一般使用模式, 他們發現,不管是什麼應用軟體,80%的使用者其 實並未頻繁地使用它們。他們只是用它們來得到 一些資訊(例如某個案子的狀態),或是做一件小 事(例如買個東西)等等而已。Ramleth的團隊觀察 到這個現象,進而了解到,大多數的使用者能夠受 惠於「藉由入口網站來取得大型應用軟體的一些小 模組」的這種使用模式。「你可以設計幾個螢幕給 使用者,省得他使用這些多如牛毛的應用軟體。」 Ramleth說:「這不是什麼高深的學問,但我們終於 了解了。」

也就是說,Ramleth把目標設定為「為企業應用 軟體使用者創造一個類似Google的經驗」。登入入口 網站,點選某個工作項目,然後在幾個簡單的步驟內 完成它;而不必開啟一大堆應用軟體。「入口網站是 我們受益於消費者化作法的關鍵所在。」Ramleth表 示。他期望「經由入口網站,提供應用軟體各個新版 本,以及應用軟體一塊塊的模組」,將會帶領用戶增 加工作效率,並且也將能降低訓練需求。

某些用戶仍將需要某些應用軟體的完整版本- 例如電腦輔助設計軟體,Ramleth的IT團隊也會繼續 提供這方面的支援。「那些設計人員使用這些應用 軟體的模式,可不見得像蜻蜓點水一般。」Ramleth 說:「我們還是會為那些固定的重量級使用者,保 留那種大規模的系統佈建模式。」

截至目前,Ramleth的IT團隊已將約一打的應 用軟體轉換到新環境上了,也把更多應用軟體的 一部分做進了入口網站。在此之前,對於Microsoft Exchange,他們得用超過100 台的伺服器環境來在全 世界各地執行,現在則正透過PSN整合。Bechtel的工 作流程與文件管理系統InfoWorks。在此之前,是各個 不同專案分散的模式佈建,現在也已經重新寫過, 在一個單一、集中、多用戶的平台上運作。

在推出新的以網際網路為基礎的Bechtel應用軟 體版本時,開發團隊始終將「全新、高度虛擬化後 端」的需求擺在心上。「你所用的各項技術,必須 是已經在虛擬環境認證為可使用的。調校資料庫的 方式也不一樣。你所撰寫和架構的,必須是能夠在 一個多處理器環境運作,並且是依動態模式來執行 的應用軟體。」

對某些情況,IT人員會重寫舊的應用軟體。而在 其他的情況,他們會將來自Citrix的虛擬應用伺服器 轉移到網際網路上運作。

Ramleth知道,有些應用軟體比較難換到新的環 境上。雖然沒有什麼重大障礙,但他也表示,要理 出如何轉換Bechtel的內部採購應用軟體,將會特別困 難。「我們不能倚靠供應商界的協助。」他說,不 僅如此,「這樣的應用軟體的規模,好比是建置一 套完整的ERP系統。但我們相信,這對我們而言,會 是和市場對手在競爭上一項重要的區別。」

Ramleth的團隊正隨著新案的分派,一步步將員 工與業務合作夥伴遷徙到PSN入口網站。現今全球已 有1萬個使用者正使用著PSN裡的服務,而Ramleth打 算在2009年底以前,完成全部的佈建。這對任何一 家公司而言,都不會是個容易的轉變。「以Google或 Amazon而言,他們建構其基礎架構時,並沒有任何 傳承的包袱。」Forrester的Staten表示:「大部分的組 織單位只是單純覺得,在一個像Google一樣平板的環 境運作真的是太難了,他們得完全重寫其所有的應 用軟體。」這也就是Bechtel正在做的方式。「但他們 必須現在就先做的,是先檢視其IT環境,並開始將其 分門別類,看看哪些是仍須以舊的模式運作的,而 哪些則可以先做轉換。」

「不瞞您說。」Ramleth對於有關應用軟體轉型的問題表示:「這是我們仍要努力的部分。」


應付干擾
對IT而言,這是一段隨時有突發狀況的時期。 「一成不變的日子會很無聊。」Ramleth說,但他也 了解,自己公司內很多人有不同的看法。第一個浮現的問題是安全問題。「當你開始說:『我們應該 有更多類似於外部供應商的思維』時,人們第一個 反應會是:『我們要小心安全這方面的問題。』」

Ramleth和他的安全團隊談妥了一項交易,任何 人在PSN上花大錢之前,必須先在安全問題上有一 個清楚的解決構想。所以當其他團隊在研究新的基礎架構和應用軟體環境時,安全團隊則做自己的研 究。於是到了2007年3月,在PSN計畫火熱展開之 前,安全團隊便早已對新思維逕行擁抱了。Bechtel 和Juniper Networks合作,開始為PSN建構一套以政策 方針(policy)為基礎的安全模型。它離完美還有一 段距離,但確實是在一步一步地改善之中。「這是 從『把東西放在防火牆之內或之外』的思維,轉換 到這種我們稱之為『安全隨需』模型的一項重大轉 變。」Ramleth表示。

「比較困難的部分是,要讓我們的IT人員接受 這些較大規模的改變。」他接著說:「IT人員在這 個世上可算不上是冒險家。」而對Bechtel裡很多人而 言,PSN意味著巨大的專業與個人風險。在一個較為 必需品化、以雲端為基礎的IT世界裡,這些人花了 好幾年所修練的專門技能,似乎正走向邊緣化(雖 然新技術也同時隨之一起帶來了更多的機會)。

Ramleth整理出3種員工對變革反應的模式, 「有人完全信服你,他們會說:『這有道理,我們 來想想該怎麼做。』」他說。第二,「有些早期跟 從者會說:『你講的東西很好,我也想這麼做,但 也請告訴我,我並不會因而受到傷害。』這些人也 不用花太多時間說服。」第三種人,他說:「是那 些成為問題而非成為解答的人。」

使員工信服的關鍵,在於把第三種人的態度 從「處處在新計畫裡挑毛病」轉變成「幫你理出 哪些地方須要改變以剔除毛病」的人。Ramleth指 出:「我常對人們說:『我從未見過因擁抱改變而 受傷的;大多數的人都能藉由擁抱改變而獲得益 處。』」

專家指出,這樣的轉型能使較大的IT單位受益, 即便對個人而言,改變確實使人感到不安。「企業 的確能開始以相當不一樣的方式做事。」Rubin說: 「投入全部原先綁在技術專精項目上的時間與金錢, 以及那些新而大量的計算能量,轉而用來創造業務區 隔。這不僅釋放預算,也釋放了壓力。」


什麼都是服務
如果Bechtel能夠在今年年底前,在新環境起動其 大型應用軟體,就算是成功了。但那只是計劃的一 小步,Ramleth如此表示:「如果說理想的IT世界, 無論是運算、儲存、軟體,都是一種服務,那你再 看看每家企業今天的景況,你就知道我們有好長的 一段路要走。」Ramleth說。

他想像了一套10個步驟的流程。最開始的兩步 是建構基礎:3個新的高度標準化和虛擬化資料中 心。接下來的幾步是將舊的應用軟體過度到新的環 境裡。最後則是最難的部分:從PSN得到新的業務價 值。或者依照Ramleth的說法:「是那些你現在可以 做,但卻是以前從未做過的。」

這些新價值將包括:提供業務合作夥伴和客戶 「生命週期資訊管理」。現今的狀況是對於Bechtel 「大量、為期數年之久」的案子,該公司並沒有 完整的資訊掌握。但如果PSN成為每日營運的一部 分,Ramleth表示:「我們就真的能開始做跨公司的 整合了。」

例如,Bechtel最近在中國蓋了一座聚乙烯工廠。 一旦PSN完整地佈建完成,並且整合至Bechtel的業 務營運之中(在2011年或2012年之前)時,Bechtel 就能幫助工廠的所有者建構其IT 基礎架構和應用軟 體,而且所有當Bechtel營建時所蒐集的一切資訊, 也能夠自動地整合進客戶的IT系統。如果發生了什 麼問題,例如說氣閥好了,就可以查詢該工廠的 SAP維護軟體,找出那個氣閥的製造商是誰、氣閥 的規格為何,以及問題能夠如何獲得解決的方法。 更棒的是,已經有越來越多第三方廠商提供可靠的 「服務」解決方案,這意味著Bechtel將更擁有隨意增減的制高點。「例如哪天我們是否 能向Amazon購買儲存空間?」Ramleth 問到:「當然是有那個可能。」他接 著回答。以Bechtel幕後的內部評估, 「到時候要跨出那一步,會比現在容 易些。」

「我們將以PSN(創造我們內部 自有的雲端)所做的,視為擁抱未來 第三方『軟體即服務』方案的鑰匙與 前導。」他說:「我們將能完全卸 下我們舊有的運作模式,並且降低內 部複雜度。」與此同時,當Ramleth 與他的高層同僚談及吸取YouTube、 Google、Amazon,和Salesforce.com的最 佳做法時,他所面對的不再是呆滯的 目光。不僅如此,他指出:「現在超 多CIO跑來問我,他們能怎麼做這個東 西。或許他們開始遭遇到一些我們所 擁有的問題,也或許只是我現在能把 它講得更清楚一點了。」

Ramleth深信,即將要追求同樣 策略的IT主管,接下來會有較佳的優 勢;他們持續將更多的複雜度與資源 需求建構進他們現有的環境中,而非 系統化地嘗試著降低那個複雜度,或 是增加效率。「你得開始一點一點地 朝這個思考方向打開心門,才有可能 現在就開始轉型的步伐,避免將來時 候一到,才不得不大費周章、耗費大 筆經費來處理。」

Ramleth堅持道:如果當所有的運 算都移到了雲端的那一天來臨時,至 少Bechtel毋須從零開始。
[附錄1] Bechtel新版效能評比

該公司的目標,是將IT成本拉到和現今線上大廠一樣的水準。

Bechtel的CIO Geir Ramleth表示,在現今的業務環境中,IT須要與一組新的同儕做效能評比:那些在網際網路年代成功建構其IT系統的科技公司。這樣做對自尊是個痛苦的操練。「企業IT才正試著突破音速障礙,而Google和 Amazon卻早已是超音速的了。」 Rubin Worldwide董事長暨執行長兼Gartner資深顧問Howard Rubin如此表示。但這樣的操練,能為企業帶來巨大的回報。 Ramleth研究18家公司企業,並且對他進行效能評比。這其中包括YouTube、Google、Amazon和Salesforce.com…等公司。


*對Google和YouTube的成本評估,是基於Bechtel在2006年的研究與估算,可能和現今的數據有所出入。




[附錄2]尋找通往雲端的道路

Bechtel將其IT的未來押寶於雲端運算。但根據我們的調查,對許多IT單位而 言,這個概念目前仍處於空想的階段。

尚非業務所極需

少於一半的IT單位使用雲端運算。



IT未來的重大改變


雲端運算有潛力改變IT,但技術與安全問題的處理得先成熟。


(CIO.com網友在2008年8月18日至31日的期間,受邀參與「雲端運算調查」。調查結果基於173份來自於IT與企業專業人員的回應。誤差範圍 +/- 7.5%。因進位或捨去的緣故,總合可能非100%。)



【原文刊載於CIO企業經理人雜誌:2009年5月號】